在苹果公司市值突破1万亿美元后的一个多月，亚马逊的市值也于上周突破了万亿大关。尽管由于有苹果在先，亚马逊突破万亿似乎没有那么强的象征性含义，但若将眼光投向历史，就会发现这一切其实并没有那么简单：苹果从起家到破万亿，足足用了38年，而亚马逊却仅用21年就完成了这一切。尤其值得注意的是，这万亿市值中有一半是在一年之内“长”出来的——去年10月亚马逊的市值还不足5000亿美金，仅过一年其市值就翻了一倍多。
支撑苹果万亿市值的是其强大的盈利能力，而这是亚马逊稍逊一筹的。据估计，2018年苹果将实现580亿美元的利润，而亚马逊的预期利润只有区区85亿美元。那么像亚马逊这样一家并不太能赚钱的公司，到底凭什么能有这么高的市值？
万亿秘密在于商业模式
具有一定金融知识的读者应该知道，决定一个企业价值的关键并不是其当前的盈利状况，而是市场对其未来利润流的预期。若市场对企业未来的盈利潜力有充足的信心，那么即使企业当前的利润很低、甚至亏损，其估值依旧会很高。亚马逊之所以会有高估值，从本质上讲就是因为它成功地让市场相信将来自己会有非常好的盈利状况。
那么，亚马逊究竟是靠什么说服了市场？从表面上看，是靠其在零售、云服务等领域的市场领导地位和在人工智能、智能家居、无人超市、内容原创和分发以及医疗健康服务等多个领域的布局。但从根本上来看，支撑亚马逊完成这一切的是以平台化为特征的商业模式。
当谈及亚马逊时，很多人都习惯将其定义为一家自营电商，并认为其价值链是线性的，这其实是一个严重的误解。尽管亚马逊在创立之初确实只是一家主要做自营的电商，但近年来，它一直在用平台化的模式改造自己。现在，平台化思维已体现在亚马逊经营的各个层面。
从三大支柱看平台策略
亚马逊CEO贝佐斯曾说过，当前支撑亚马逊成长的主要有“三大支柱”：第三方卖家销售平台、AWS云服务和Amazon Prime。其中，第三方卖家销售平台贡献了主要的营收增量，AWS云服务提供了主要的利润，Amazon Prime则提供了对未来利润的巨大想象空间。只要我们 分析 下这三块业务，就不难发现它们的产生和发展都充分体现了平台模式的应用。
首先是第三方卖家销售平台。这是亚马逊平台化转型的最明显体现。在公司创办后很长一段时间内，亚马逊一直奉行自营模式。自建仓储、自建物流，销售自己的商品。这种模式固然可以保证产品质量，但其劣势也很明显，那就是成本将会居高不下。由于仓储、物流等支撑零售的服务体系都具有很强的规模效应，因此扩大规模、增加用户数量就是降低商品平均成本的最有效途径。这种背景下，亚马逊就在自营的同时，逐步在平台上引入其他厂商，利用这些厂商产生的用户数获取规模效益。在此过程中，亚马逊甚至不惜牺牲自身的利润，对入驻平台的商家进行补贴。目前，在整个亚马逊平台上，第三方卖家产生的GMV(Gross Merchandise Volume，成交总额)已超过其自营产生的GMV。
其次是AWS云服务。最初亚马逊只是为了解决非销售高峰时的过剩算力才意外进入云服务市场，在发现了其盈利潜力后，该服务才成为其重点发展的业务。不过，云服务尽管有很好的盈利能力，但在前期需投入大量资金。这就意味着，若要进入这一 行业 ，就必须预先大量“烧钱”。亚马逊的“烧钱”能力从何而来呢？就来自于零售市场对其的交叉补贴。亚马逊主要竞争对手微软的CEO萨提亚·纳德拉曾说过，亚马逊能在云服务领域领先微软，原因就在于其有一个双边市场，可以用其他业务对此进行补贴。从这个意义上来讲，亚马逊在AWS的发展中，也充分利用了平台思维。
最后是Amazon Prime。这块业务主要是通过对部分消费者提供收费的优质服务来获取利润，这种会员制定价的背后其实也隐藏了平台化的思维。享有Amazon Prime会员资格的客户可以享受到诸如全年免运费等优质的服务，而提供这些服务需要有巨大的用户规模作为支撑。为了平衡会员用户和普通用户，实现更好的盈利，亚马逊进行了交叉补贴，即用会员用户缴纳的部分费用去为普通用户提供部分基础服务，从而吸引更多用户，壮大用户规模。这反过来又可以摊低各类服务的平均成本，从而提升整个平台的利润率。
从以上 分析 可以看到，事实上亚马逊在各个层面都采用平台思维对自己的经营进行了改造。正是这种精巧的平台化设计，让亚马逊的各项业务就像齿轮一样环环相扣在一起。尽管让这些齿轮运作起来并不容易，可一旦成功了，它们就不会轻易停下。可以预言，万亿市值并不会是结束，甚至也不是结束的开始，它只是开始的结束。
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