高成本是制约电力企业发展的一大掣肘，这在深化推进供给侧结构性改革，为实体经济降低用能成本的当下显得尤为突出。
找准痛点、克服难点。中国大唐集团公司紧握降本增效的发力点，全面降低各环节成本，全面提升成本管理水平，激发实体经济活力，挖掘澎湃发展动力。“发电 行业 天然的属性就是产品单一、质量稳定、不可储存，成本领先成为核心竞争力的主要构成。”中国大唐董事长、党组书记陈进行一语中的，降本增效工作全面展开。
2016年，中国大唐深化对标挖潜，全年可控费用较年初预算减少21.5亿元，同比减少8.4亿元;深入开展采购效率与采购质量“双提升”活动，集中采购等主要指标在央企对标中处于先进水平;大力推动债务重组、优化债务结构，财务费用同比减少41.14亿元……用精益管理的手段，行“止血”减亏的魄力，中国大唐降本增效工作动真格、下真功、见实效。
以成本对标为发轫，提升财务管控能力
面对中国大唐收入、利润指标一度处于五大发电集团较低水平，火电、风电单位成本相对较高的历史遗留问题，陈进行做出了加快转变发展方式的总体要求，强调更加注重精益管理，从项目策划、前期、设计、建设到运营，全过程各环节深化对标、严控成本，争创一流企业。
2014年，中国大唐以249.28亿元的财务费用“高”居五大发电集团第二位。随后，伴随着全方位降本增效举措予以实施，集团上下同舟共济，牢固树立“过紧日子”思想，刚性控制各项成本费用，切实降低企业成本。至2016年末，中国大唐财务费用降至186.26亿元，处于五大发电集团最低水平，生产经营成本也逐年下降。
中国大唐坚持深化对标管理全覆盖无死角，依托统一的主要指标对标体系和对标平台，深入开展 行业 对标、区域对标、企业对标，定期公布内部对标信息，进行指标排名和点评，督促落后企业尽快达标，促进提高资产经营效率和质量。2016年，中国大唐财务管控能力大幅提升，财务费用较预算降低50.36亿元，同比降低41.14亿元;全年可控费用较预算减少21.5亿元，同比减少8.4亿元。
以成本领先为基准，深化财务体制改革
中国大唐将“成本领先”列入集团发展战略，强调全方位降本增效，刚性控制各项成本费用。除严控生产经营成本外，中国大唐创新提出的“大成本”理念在集团内部融会贯通，成为深入推进降成本任务的又一利器。
找准症结，寻求突破，中国大唐用理顺体制机制为降成本开具良方。一方面，合并重组、股权优化，加大税收筹划。中国大唐通过合并、重组等方式逐步撤并四、五级机构，缩短管理链条。另一方面，抓住源头、着眼长远，创建精品工程。
“大成本”理念的深入人心，令中国大唐税赋比重明显下降，2014～2016年集团所得税占利润总额比重由47.71%快速降至22%;归属于母公司净利润占净利润比重由1.14%迅速提高至19.39%。
向“止血”减亏要效益，打好提质增效攻坚战
2016年12月30日，大唐雅安公司圆满完成了2016年度压减所属13家法人实体任务，实现股权结构3层到2层的扁平化管理，一举解决了困扰公司发展多年的股权多层级问题。
2017年3月3日，中国大唐以超出挂牌价3亿元，溢价率高达116.89%的“业绩”成功出售华创风能，不仅实现了北京产权交易所近年来电力设备 行业 交易案例中增值额与增值率的“双第一”，更为中国大唐优化产权结构实现瘦身健体做出了额外贡献——共计压减7家法人实体，提前超额完成国资委下达的年度目标任务，并为企业一季度贡献利润近4亿元。
2016年，中国大唐对于列入“僵尸特困”的企业完成了5户重组撤销;亏损户数减少44户，亏损金额减少30.8亿元，取得了压减、治亏、脱困和增效同步推进的良好效果。中国大唐还计划于2019年6月前，实现企业法人户数减少20%的工作目标。
包袱重而不等待，困难多而不低头，临风险而不躲避，有阵痛而不退缩。”中国大唐拿出敢于动真格碰硬骨头的决心和信心落实瘦身健体工作，用强大的执行力确保各项奋斗目标可控在控、务期必成。
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